企业全面预算管理办法

企业全面预算管理办法

第一章    总则

第一条目的：

根据中华人民共和国财政部《关于企业实行财务预算管理

的指导意见》，为了进一步提高公司整体管理水平和经济效益，建立健全全面预算管理机制，结合本公司实际情况，特制定本制度。

第二条    全面预算管理的基本原则：

1、量入为出，综合平衡

2、效益优先，确保重点

3、全面预算，过程控制

4、权责明确，分级实施

5、科学考核，奖惩分明

第三条    预算编制的依据：

1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及市场发展趋

势；

2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策

略；

3、过去的实际经营情况及本期预计的内外部变化因素。

第四条全面预算管理的范围和内容：

全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。具体内容包括：

1、制定企业在预定期内的战略规划和经营目标

2、编制公司经营预算、投资融资预算和财务预算。

3、经过法定程序审查、批准企业预算

4、全面执行企业预算

5、对执行预算过程进行监督和调控

6、编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析。

7、对各预算执行部门和单位的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

第五条本制度的内容主要包括：

预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。

第六条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算。短期预算是指预算期为每年的１2月24日至下年的１２月23日的预算，也称年度预算。长期预算是指公司未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据。

第七条本办法适用于公司各单位及部门。

第二章    组织机构

第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理实施小组、预算责任执行主体三个层次。

1、预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

2、预算管理实施小组是预算管理职能机构，是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门

3、预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。

第九条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。公司预算管理委员会受公司董事会直接领导。预算委员会的具体组成人员名单由董事会研究决定。

（一）、委员会成员包括：

委员会主任：公司董事长

委员会副主任：公司总经理常务委员：各副总经理、董事会工作部部长、经管部部长、财务部部长。

按照公司章程规定，预算管理委员会审定的年度预算最后应呈请董事会及股东大会审议批准。

（二）、预算管理委员会的职责为：

1、审定公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；

2、审议、确定预算目标；

3、负责审核公司年度预、决算报告及中长期规划与预算；

4、将经过审议的预算提交公司董事会及股东大会审批，通过后下达正式预算；

5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；

7、定期检查和分析预算执行情况，听取经管部、财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；

8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；

9、审定决算报告，提出奖罚意见。

第十条    预算管理实施小组负责公司日常全面预算管理工作。预算管理实施小组成员包括：

组长：经管部副组长：财务部成员：各职能部室

主要职责：

1、制订预算管理办法和政策，报预算管理委员会审议；

2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、子公司预算的编制；

3、分解下达各项预算指标；

4、根据预算编制方针，对公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制公司的预算草案，一并报预算管理委员会审查；

5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（各部门和子公司）质询，明确预算修改方向，跟踪预算的修改，重新汇总；

6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；

7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算管理委员会审议；

8、遇有特殊情况时，向预算管理委员会提出预算修正建议。

9、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十一条预算责任执行主体是预算管理执行机构，按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心。

1、子公司为投资中心、利润中心；

2、各生产单位和业务部门为成本、费用中心；

3、各职能部门为费用中心。

第十二条预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

各级成本中心、费用中心、利润中心、投资中心，以及中心负责人和兼职预算员清单详见附件一。

第三章    预算管理体制和预算体系

第十三条    预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、

审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。

第十四条统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的预算指标由各部门和下属子公司负责落实。

第十五条    公司各单位（或部门）、下属子公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过定期召开业绩考评会，检查预算指标的完成情况。完成或超额完成年度预算指标的单位（或部门）、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度预算指标的单位（或部门）、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的扣罚，追究其经济或行政责任。

第十六条    本公司以成本预算为中心，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。主要内容包括：

1、以预测产品销售价格和目标利润为基础，确定目标成本、编制成本预算；

2、以成本预算为基准，编制确保目标成本实现的采购预算、产品制造成本预算和期间费用；

3、以成本预算为中心，编制现金预算和财务预算；

4、以责任预算为依据，严格控制成本、费用支出。

    第四章   预算编制

第十七条    年度预算编制按照“由上而下，上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求：

下达目标：每年9月20日前公司预算管理委员会根

据战略规划及董事会确定的经营方针，制定下一年度预算目标。每年10月1日前预算管理实施小组制定下一年度预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算执行单位。

2、编制上报：各预算执行单位（或部门）按照公司预算管理委员会下达的全面预算目标和政策，结合实际情况及预测的执行条件，按照统一格式和分工，编制本单位（或部门）的年度预算草案，于11月15日前报公司预算管理实施小组。

3、审查平衡：预算管理实施小组对个预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于12月1日前反馈给有关预算执行单位予以修正。

4、审议批准：预算管理实施小组在有关预算执行单位修正调整预算草案的基础上，汇总编制公司全面预算草案，于12月15日前上报公司预算委员会审议。预算委员会在预算年度开始前审议年度预算，并提交公司董事会及股东大会审批。

5、下达执行：董事会及股东大会审议批准的年度总预算，由预算管理实施小组组织落实，逐级下达各预算执行单位（或部门）。

第十八条    预算编制方针应包括但不限于：

1）企业利润规划

2）开发经营方针

3）部门费用预算编制方针

4）投资与开发方针

5）资本运营方针

6）其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准等）

第十九条    预算编制内容和分工公司的各项预算本着“谁执

行预算，谁就编制预算草案”原则确定各项预算草案的编制责任单位。具体如下表：

第二十条    预算编制流程见附件二。

第二十一条    在编制每年的预算之前，预算管理实施小组与各

单位（或部门）、下属子公司在九月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第五章    预算的执行、控制与差异分析

第二十二条    预算执行

1、签定预算目标责任书：一是公司董事长与总经理签定预算目标责任书，二是总经理与各预算执行单位（或部门）签定预算目标责任书。

2、预算一经批准下达，即具有刚性和严肃性，各预算执行单位（或部门）必须认真组织落实。将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门（工段）、各环节和各岗位，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。

第二十三条    预算控制

一、建立授权控制体系

1、一般授权

1）费用授权

2）合同审批授权

3）资金支付授权

2、特殊授权：对于非经常的、重大的筹资行为、投资行为、资产重组、收购兼并、担保抵押、关联交易等预算外情况，均应纳入特殊授权，由预算管理委员会审批。

二、各单位（或部门）要建立全面预算管理内控体系，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；并通过有效手段促使预算目标的顺利完成。

第二十四条    预算修正

1、预算修正情况：预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（国家政策变化、国内或

世界经济形势恶化等）阻碍预算发挥作用时，可进行预算修正。需要注意：当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标任务的实现时，应首先挖掘与目标任务相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。

2、预算修正的权限与程序

（1）预算的修正权按预算项目调整额度大小进行划分，具

体如下：

①“预算项目调整金额在800万元以内的预算修正”由公司经营班子及管理机构负责审批。

其中：“预算项目调整金额在50万元以内的预算修正”，由预算管理实施小组负责审批。

“预算项目调整金额在50-500万元的预算修正”，由公司总经理负责审批。

“预算项目调整金额在500-800万元的预算修正”，由公司经营班子集体决定。

②“预算项目调整金额在800万元以上的预算修正”由公司董事长和董事会负责审批。

其中“预算项目调整金额在800-2000万元的预算修正”，由公司董事长负责审批。

“预算项目调整金额在2000万元以上的预算修正”，由公司董事会负责审批。

（2）预算修正程序：当遇到特殊情况需要修正预算时，先由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算管理实施小组。预算管理实施小组根据调整影响金额按权限提交审核批准，然后再执行。

第二十五条    预算的差异分析在预算执行过程中，主要是

从预算项目、实际完成指标、金额等方面进行控制、记录和监督。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算完成情况与差异分析报告，于每月28日前将上月分析报告交经管部和财务部。

经管部、财务部根据相关的数据、材料，形成公司月度生产经营分析和财务预算分析报告，交预算管理实施小组。

针对全面预算的执行偏差，预算管理实施小组及各预算执行

单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司预算委员会研究决定。分析报告应有以下内容：

1、预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第六章     预算的考核与激励

第二十六条 预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。

第二十七条 预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：

目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；

激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；

时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立

即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的重大变化、市场环境的重大变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第七章     附则

第二十八条 本办法由公司预算管理实施小组拟定，经预算管理委员会批准后实施。

第二十九条    本办法的修订权、解释权在公司预算管理委

员会。